刺激盈利增長(cháng)只需三步

財務(wù)高管們將有機會(huì )把公司的盈利提升到新的高度，其關(guān)鍵在于你要成為公司的首席盈利官(CPO)。

這樣的建議讓人有些費解。畢竟，使盈利最大化難道不是首席財務(wù)官的主要職責嗎?他們既是對預算的制定和監督負有主要責任，其工作就是不停催促各層級員工增加收入，減少開(kāi)支，同時(shí)仔細監督著(zhù)公司的財務(wù)狀況，在必要時(shí)及時(shí)實(shí)施補救。

這既對，也不對。在我研究且提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)的來(lái)自十幾個(gè)行業(yè)的大公司中，幾乎每家都有百分之三十到四十的業(yè)務(wù)根本不盈利，而百分之二十到三十的業(yè)務(wù)創(chuàng )造了公司公布的所有盈利，正是這些業(yè)務(wù)補貼了虧損的那一部分。這里面值得我們思考的問(wèn)題就很多了。

然而，財務(wù)高管們似乎對此缺乏了解，其財務(wù)會(huì )計制度也只是將收入和開(kāi)支劃分到各個(gè)類(lèi)別里，而不是將其追溯到不同的顧客/產(chǎn)品類(lèi)型。雖然這么做對財務(wù)報告很有幫助，卻因為忽略了不同業(yè)務(wù)之間的盈利差異而無(wú)法對盈利進(jìn)行有效管控。這是個(gè)重大的問(wèn)題，奇怪的是卻沒(méi)有人發(fā)現、評估和予以糾正。

而且，在幾乎所有的公司，主要的獎酬機制都被錯誤設置了。高層經(jīng)理的報酬是根據盈利或虧損來(lái)決定，而銷(xiāo)售代表則是按照收入或總利潤計酬。有些業(yè)務(wù)的總利潤很高，但若是以?xún)衾麧櫽嬎愠３Ｊ遣挥?。通俗點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是把握在管理層手中的“方向盤(pán)”并沒(méi)有和企業(yè)這輛“汽車(chē)”連在一起。

首席盈利官如何扭轉公司的許多非盈利業(yè)務(wù)并創(chuàng )造新的盈利來(lái)源?有三個(gè)基本的步驟：制作一個(gè)盈利圖;為重要的客戶(hù)和產(chǎn)品確立優(yōu)先順序和服務(wù)模式;為全公司特別是為銷(xiāo)售團隊調整獎酬機制，直接由微觀(guān)的盈利狀況來(lái)決定薪酬。

制作一個(gè)盈利圖

盈利圖是盈利管理的核心分析工具，它顯示公司每位顧客購買(mǎi)的每種產(chǎn)品的盈利和成本構成，并能準確顯示出盈利是如何產(chǎn)生和流失的。

但許多財務(wù)經(jīng)理都會(huì )犯這樣一個(gè)錯誤，那就是想要把現有的財務(wù)數據劃分到不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類(lèi)別里面。而繪制盈利圖的實(shí)質(zhì)則是創(chuàng )建一個(gè)數據庫來(lái)呈現每位客戶(hù)、每筆交易的凈盈利，并對這個(gè)數據庫加以分析。制作盈利圖并不是很難，經(jīng)驗豐富的經(jīng)理或分析師可以在一兩個(gè)月內就制作出一個(gè)盈利圖。但需要注意的是，這個(gè)圖與財務(wù)報告所顯示的信息截然不同。

為每位顧客制作一個(gè)“盈利表”的過(guò)程相對簡(jiǎn)單。你的銷(xiāo)售記錄會(huì )顯示顧客、產(chǎn)品、收入和銷(xiāo)售成本?？偫麧櫆p去銷(xiāo)售成本、運營(yíng)成本和經(jīng)常性成本就是凈利潤。對銷(xiāo)售和運營(yíng)成本來(lái)說(shuō)，只需要為每種成本建立一個(gè)成本表。例如，你可以先搞清楚服務(wù)某位顧客的是銷(xiāo)售代表、電話(huà)銷(xiāo)售人員還是網(wǎng)站，然后再確定合適的成本。同樣，你可以從顧客的地點(diǎn)和產(chǎn)品類(lèi)型推斷出大致的交貨費用。當涉及到經(jīng)常性費用時(shí)，則需要考量更多的因素。

盈利圖的價(jià)值在于它可以使你迅速看到公司里有哪些業(yè)務(wù)在盈利，哪些業(yè)務(wù)在虧損。它也能讓你準確地知道在顧客購買(mǎi)的產(chǎn)品里哪些成本因素對盈利或虧損起著(zhù)決定性的作用(我稱(chēng)之為“盈利杠桿”)。你可以使用這些信息為公司的銷(xiāo)售代表制作一個(gè)極具針對性的任務(wù)單。它也提供了一個(gè)很好的基礎，使公司所有經(jīng)理和高級管理層之間的獎酬機制取得一致。

這里有一個(gè)關(guān)鍵提示：只要百分之七十的精確度。制作盈利圖就像是寫(xiě)論文。先根據你的估測和經(jīng)驗做出一個(gè)粗略的盈利圖，然后在會(huì )影響你下一步?jīng)Q定的地方進(jìn)行細致的加工。最終，公司的運營(yíng)經(jīng)理只需要知道針對每位顧客他們必須做出哪些改進(jìn)，這些改進(jìn)可能會(huì )產(chǎn)生的影響以及這將如何提高他們的報酬。

盈利圖使你能夠準確回答以下兩個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題：

誰(shuí)是讓我們有錢(qián)可賺的顧客：

我們是怎么賺錢(qián)的?

雖然這些顧客總體讓我們有錢(qián)賺，他們的業(yè)務(wù)中有哪些部分是不賺錢(qián)的?

我們和這些顧客的業(yè)務(wù)會(huì )受到來(lái)自競爭對手的沖擊嗎?

我們做了什么來(lái)鞏固并增長(cháng)和這些顧客的業(yè)務(wù)(我們最好的業(yè)務(wù))?

我們如何能集中公司的資源以獲得更多的此類(lèi)業(yè)務(wù)?

我們做了什么來(lái)幫助這些顧客提高他們自身的盈利?

誰(shuí)是讓我們無(wú)錢(qián)可賺的顧客：

哪些顧客讓我們幾乎不賺錢(qián)?

對這些顧客來(lái)說(shuō)，要做出那些具體的改變以產(chǎn)生最顯著(zhù)的效益?

誰(shuí)應當實(shí)施這樣的改變?

我們如何能夠建立一個(gè)長(cháng)久的且能夠升級的組織流程，把幾乎不盈利的業(yè)務(wù)成功轉變成盈利業(yè)務(wù)?

與額外付出的努力相比，我們可能會(huì )獲得哪些收益?

區分“有錢(qián)可賺的顧客”以及“無(wú)錢(qián)可賺的顧客”，然后做出相應的改進(jìn)，就能讓企業(yè)獲得更高盈利。

確定優(yōu)先順序

盈利圖能夠產(chǎn)生很有價(jià)值的信息。許多經(jīng)理都想知道如何將這些信息轉化為行動(dòng)計劃。這里的關(guān)鍵是要確立優(yōu)先順序和服務(wù)模式。

優(yōu)先順序：大多數經(jīng)理在一開(kāi)始本能地想要改進(jìn)那些盈利少或者不盈利的顧客。這是一個(gè)巨大的錯誤。

按照重要性排列，正確的順序是：(1)鞏固那些讓你最賺錢(qián)的顧客(他們不一定是你最大的顧客);(2)找出那些應該能讓你賺錢(qián)的顧客，更多地動(dòng)用你的銷(xiāo)售和運營(yíng)資源來(lái)增長(cháng)和鞏固這些顧客;(3)使用在盈利圖中發(fā)現的盈利杠桿把那些幾乎不賺錢(qián)的顧客轉變?yōu)橘嶅X(qián)的顧客;(4)告訴那些不賺錢(qián)的顧客他們需要怎么做才能讓你愿意繼續為他們服務(wù)(經(jīng)常是通過(guò)協(xié)調運作而不是漲價(jià))。

前兩項極其關(guān)鍵，因為你能做的最重要的事就是鞏固并增長(cháng)你的核心盈利業(yè)務(wù)和現金流。大多數公司會(huì )對這種顧客開(kāi)出太高的價(jià)格，而提供的服務(wù)卻不夠。聰明的競爭對手會(huì )不擇手段地搶奪這些顧客。如果你失去這些重要客戶(hù)，就很難挽回損失。

服務(wù)模式：在分析你的業(yè)務(wù)時(shí)，把業(yè)務(wù)歸入相應的顧客/產(chǎn)品市場(chǎng)類(lèi)型會(huì )很有幫助。每個(gè)區間都有相似的業(yè)務(wù)和盈利特點(diǎn)，每種類(lèi)型也都需要相應的服務(wù)模式(銷(xiāo)售和運營(yíng)活動(dòng))。盈利圖會(huì )在這個(gè)過(guò)程中引導你。

假設有一個(gè)公司，它生產(chǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)售給不同的顧客。它的最大客戶(hù)主要是制造商。盈利圖顯示這些制造商總體上給公司帶來(lái)了很好的收益。但是，盈利圖也顯示出了一個(gè)驚人的事實(shí)：在大型制造商所購買(mǎi)的產(chǎn)品當中，有些毛利率很低，但凈利潤非常豐厚，而有些毛利率很高，但卻沒(méi)什么凈利潤。這種情況會(huì )讓人感到很不安，因為公司的銷(xiāo)售員是按照毛利獲得薪酬的，所以他們更愿意發(fā)展那些毛利潤高的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，而這些產(chǎn)品實(shí)際上會(huì )削弱總體利潤。

為什么會(huì )出現這種令人費解的情況呢?那些利潤豐厚的產(chǎn)品的服務(wù)成本很低，因為這些產(chǎn)品的提前期很長(cháng)，客戶(hù)也重復地訂購這些產(chǎn)品。而有些產(chǎn)品利潤很低，因為他們價(jià)格昂貴，客戶(hù)訂貨周期不固定，所以供應商只能保持大量高成本的本地庫存。

結果就是在制造商的客戶(hù)當中出現了兩種重要卻不同的客戶(hù)/產(chǎn)品類(lèi)型。每種類(lèi)型有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的利潤杠桿，每一個(gè)利潤杠桿都需要與之相應的服務(wù)模式。

因為有利可圖的類(lèi)別銷(xiāo)售成本很低，可以通過(guò)低位的定價(jià)來(lái)鞏固并增長(cháng)這些業(yè)務(wù)。而無(wú)利可圖的產(chǎn)品類(lèi)別的服務(wù)成本很高，盈利表表明如果公司能夠提前幾天知道客戶(hù)會(huì )有一個(gè)訂單，它就可以從全國范圍內的庫存獲得產(chǎn)品來(lái)源，不再需要保持高成本的本地安全庫存。如果銷(xiāo)售員全力改善盈利杠桿，公司就可以把無(wú)利可圖的產(chǎn)品類(lèi)別轉化為高利潤的產(chǎn)品類(lèi)別。

調整獎酬機制

就像是汽車(chē)的前輪驅動(dòng)力，使企業(yè)能夠在市場(chǎng)中縱橫馳騁。沒(méi)有盈利圖時(shí)，管理者只能通過(guò)收入和/或者毛利率來(lái)確定銷(xiāo)售員的獎酬。這種做法不僅效率低，而且實(shí)際上導致在大多數公司都有大量不盈利業(yè)務(wù)產(chǎn)生。

盈利圖是扭轉這種困境的關(guān)鍵。因為盈利圖顯示了每個(gè)客戶(hù)、每個(gè)產(chǎn)品的凈收益，你就能根據銷(xiāo)售員和其他管理者在他們直接負責的業(yè)務(wù)的凈利潤上所作出的改善來(lái)決定他們的獎酬。這樣就能使公司的核心獎酬機制從高管到普通員工都取得一致。

對于首席盈利官來(lái)說(shuō)，最重要的成功要素是要明白盈利管理需要與日常財務(wù)管理非常不一樣的流程。不是更加困難，而是不一樣。

通過(guò)圍繞盈利圖、優(yōu)先順序和服務(wù)模式以及有效的獎酬制度建立一個(gè)機制，首席盈利官就能將公司大量不盈利業(yè)務(wù)轉變?yōu)橛麡I(yè)務(wù)。