如何提高區域市場(chǎng)的執行力
“將在外，軍令有所不受”就像一道緊箍咒，讓我們當中的許多企業(yè)很是頭疼。因為，我們的辦事處、分公司，總會(huì )因為這樣或那樣的原因，對總部的指令陰奉陽(yáng)違?？梢哉f(shuō)是輕則簡(jiǎn)化及部分執行，重則拖延執行或抗拒執行。
這種情況，對那些總部與區域銷(xiāo)售分支機構責任界定不清的企業(yè)來(lái)講，顯現得尤為突出?！ ?nbsp;
一次幾百塊錢(qián)的活動(dòng)為何得不到執行
長(cháng)天公司在全國有華東、華南、華北、西北、西南五個(gè)大區，每個(gè)大區的中心城市各設有一家分公司負責大區的運營(yíng)及管理。這些年銷(xiāo)售在1000萬(wàn)元-1500萬(wàn)元不等的分公司，都有二級法人資格，并與總部之間采取的是類(lèi)似獨立核算制的方式——總部給分公司一個(gè)結算價(jià)，分公司獨立核算盈虧，但分公司從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理的薪酬績(jì)效都在總部的統一編制及預算之內，與分公司的業(yè)績(jì)盈虧掛鉤；廣告、促銷(xiāo)等市場(chǎng)費用，基本上是如果分公司發(fā)生了不在總部預算范圍內的廣告、促銷(xiāo)費用，需要分公司自行承擔。
這種機制能有效激發(fā)分公司運營(yíng)管理團隊的積極主動(dòng)性，問(wèn)題是如果企業(yè)品牌及產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于困難期，分公司往往會(huì )緊縮“財政”，或者是如果總部與分公司之間在相關(guān)責任及費用上界定不清，也很容易造成分公司借口總部責任從而形成執行不力的問(wèn)題。不幸的是，對長(cháng)天公司而言，這兩種情況都存在。
9月，總部下發(fā)了全國性的社區推活動(dòng)廣通知，要求各分公司在10月份的各重點(diǎn)城市必須開(kāi)展不低于5天5個(gè)場(chǎng)次的社區推廣活動(dòng)，并需要在15天之內確定和向總部上報推廣場(chǎng)地進(jìn)行備案，在10月1日前完成活動(dòng)物料等所有準備并啟動(dòng)第一場(chǎng)社區推廣活動(dòng)。最后的結果是怎樣的呢？
各個(gè)分公司在規定時(shí)間內，將活動(dòng)場(chǎng)地報了上來(lái)，但10月都過(guò)了半個(gè)月，也沒(méi)有一家分公司把第一場(chǎng)的社區推廣活動(dòng)做起來(lái)。問(wèn)題都出在什么地方呢？
其一，等總部批費用。各個(gè)分公司上報的場(chǎng)地費用基本在300元-500元/場(chǎng)地/天，這樣算下來(lái)，5天5個(gè)場(chǎng)次的場(chǎng)地費用就需要1500元-2500元。各分公司心想，海報、易拉寶等費用我們分公司可以承擔，但場(chǎng)地費總部總得分擔吧，于是紛紛在備案活動(dòng)地點(diǎn)的時(shí)候，將場(chǎng)地預算報給了總部，等營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn中心總經(jīng)理批復，但行文就像場(chǎng)地費用清單，既不是費用申請，也沒(méi)有提請總部領(lǐng)導批復字樣。這樣的報告自然難以到達總經(jīng)理那里。分公司遲遲不見(jiàn)批復，活動(dòng)自然也就拖延下去得不到執行。
其二，以前搞過(guò)類(lèi)似活動(dòng)沒(méi)有效果。長(cháng)天公司在各分公司都開(kāi)設有自己的專(zhuān)賣(mài)店，各專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)業(yè)的時(shí)候，也都做過(guò)在店前發(fā)宣傳單等方式的推廣活動(dòng)，由于店址地段受限、自身產(chǎn)品屬于分眾類(lèi)產(chǎn)品并定位高端等原因，效果不佳。這次見(jiàn)總部下令開(kāi)展針對附近高端社區、高端寫(xiě)字樓及星級酒店的類(lèi)似推廣活動(dòng)，部分分公司負責人難免心里有想法，而總部的市場(chǎng)部門(mén)也沒(méi)有將重在引客、聚客，提高專(zhuān)賣(mài)店在周邊社區知名度的活動(dòng)目的與分公司進(jìn)行溝通，這樣就造成了認識不統一，行為不協(xié)調。
其三，活動(dòng)管理部門(mén)沒(méi)有跟進(jìn)。從下發(fā)活動(dòng)通知之日起，總部負責此事的銷(xiāo)售管理部，也僅是在收集場(chǎng)地備案時(shí)，就活動(dòng)一事對各分公司做過(guò)跟進(jìn)，除此之外，不是沒(méi)有跟進(jìn)過(guò)活動(dòng)是否已經(jīng)開(kāi)展或開(kāi)展得怎么樣，就是“上面不問(wèn)，我也不管”，直到10月中旬要向分公司催交前半月活動(dòng)總結的時(shí)候，才知道沒(méi)有一家分公司執行總部活動(dòng)。
通過(guò)以上所述可以看出，長(cháng)天公司各個(gè)區域分部在執行力上存在嚴重的問(wèn)題。因果相連，在長(cháng)天公司執行力缺乏的背后，主要存在如下幾大深層次原因：
總部與區域之間的責權機制沒(méi)有梳理清楚
區域分部對對總部缺乏信任
總部與區域分部之間的有效溝通與過(guò)程督導機制沒(méi)有形成
我們是否存在與長(cháng)天公司類(lèi)似的問(wèn)題？又如何才能解決這些問(wèn)題呢？
理順總部與分部之間的責權機制
無(wú)論總部與區域分部之間是什么樣的關(guān)系和運作機制，彼此之間的分工與協(xié)作、責任和權力都要理順和做到明明白白、清清楚楚。但事實(shí)上，聯(lián)縱智達營(yíng)銷(xiāo)執行力研究中心發(fā)現許多企業(yè)的總部與分部之間都有“經(jīng)銷(xiāo)商化”的現象，這就跟廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商合同中所表現出的一樣，形成了類(lèi)似于總部權利描述多責任界定少，區域分部責任規定多權力賦予少的局面。難免形成總部與區域分部責權不對等，責權不清晰的情況。
這種情況的存在，是加重許多企業(yè)的區域分部熱衷歸咎總部責任的一個(gè)重要原因。如果再遇上類(lèi)似案例中長(cháng)天公司這樣的情況，就難免因為一、兩千塊錢(qián)甚至是幾百塊錢(qián)，就可能導致一個(gè)活動(dòng)無(wú)法推進(jìn)與得到執行的問(wèn)題。
因此，要解決這些問(wèn)題，以下兩點(diǎn)就顯得非常重要。
一、總部的責任要搞明白，區域分部的權利要講清楚。
也就是說(shuō)要提高區域分部的營(yíng)銷(xiāo)執行力，就需要嘗試著(zhù)，在總部的“皇權”之外，將總部與區域分部所應該承擔的責任和賦予的權利清晰界定。這對那些嘗試類(lèi)似長(cháng)天公司一般采取分公司獨立核算制的企業(yè)，顯得尤為必要。即便是在產(chǎn)品的研發(fā)和推廣、促銷(xiāo)活動(dòng)的設計等需要區域分部與總部共同參與制訂的事項上，也需要界定總部負責什么、區域分部負責什么。
在需要清晰界定的事項中，費用是其中非常重要的一點(diǎn)。就某次推廣促銷(xiāo)活動(dòng)而言，企業(yè)整體的預算是怎樣的，總部與分公司應各自承擔哪一部分的費用，什么事項與費用由總部承擔，什么事項與費用應由區域分部承擔，需要做到明明白白。
對區域分部清晰授權也非常重要。有些企業(yè)之所以不在區域分部的授權上弄清楚，一個(gè)重要的考慮是對分公司及其負責人形成權力上的制衡。但問(wèn)題是這應該是有邊界的，如果管理無(wú)法趨向“簡(jiǎn)單化”，企業(yè)及區域分部的執行機制就會(huì )變得復雜，一復雜就難免執行走樣。
二、精細化才能有助于搞明白。
如果總部需要區域分部執行的任何事項，都能做到一五一十的精細化，就會(huì )有助于將區域分部可能出現的執行彎路扳正。
以長(cháng)天公司為例，如果其活動(dòng)方案或其下發(fā)的通知中，能夠清晰表明總部與各個(gè)分公司在活動(dòng)費用承擔中的責任，或者是能夠清楚說(shuō)明“請填寫(xiě)費用申請單向總部申請活動(dòng)場(chǎng)地費用”等內容，區域分部報給總部的就不僅僅是費用說(shuō)明和場(chǎng)地的備案，還包括費用申請。如果有這份費用申請，總部相關(guān)部門(mén)在收到這份申請后，就會(huì )向上級申請簽字，如果不是總部高層故意把活動(dòng)壓下來(lái)，區域分部的社區推廣活動(dòng)就會(huì )得到更順暢的執行。
再或者說(shuō)，如果長(cháng)天公司之前就精細化的界定清楚總部與區域分部費用及事項的分擔：場(chǎng)地費等相關(guān)費用就應該是總部承擔的，區域分部并相信這些費用是總部一定會(huì )給予自己的，不用申請就能在費用權限之內，把活動(dòng)給做了，事后不過(guò)就是報銷(xiāo)事項而已。
非常明顯的是，精細化與總部指令的清晰化有著(zhù)非常大的關(guān)系。只有指令清晰的活動(dòng)與相關(guān)決策事項，才能減少猜想并獲得更好執行。
提高區域分部對總部的信任
無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，在領(lǐng)導者與管理者、管理者與下屬，區域分部和總部之間幾乎都存在一定的的互不信任關(guān)系，只不過(guò)程度有深淺而已。在長(cháng)天公司中，區域分部對總部則存在嚴重的不信任。
按其分公司人員的話(huà)講，總部只管兩件事，一是收錢(qián)，二是花錢(qián)。前者比誰(shuí)追得都緊，后者比誰(shuí)看得都嚴——做事情只要不花錢(qián)，什么都好，一說(shuō)到花錢(qián)，就不行了，所以凡事得等總部把費用給批了，才能動(dòng)。
這種信任的缺乏，在深刻影響著(zhù)區域分部的執行力，因為這讓人懷疑自己所做的事是否會(huì )得到公司的支持，自己所花的費用如果不能得到總部領(lǐng)導白紙黑字的事先確認，又是否能得到報銷(xiāo)與沖抵。所以，對總部患上不信任癥的區域分部，在活動(dòng)執行等事項上，總會(huì )前怕狼后怕虎。
顯然，許多企業(yè)都會(huì )牽涉到如上所述般需要提高區域分部對總部信任的問(wèn)題?？墒?，怎樣才能做到呢？
一、政策宜早出，并需保持相對的穩定性。
由于企業(yè)銷(xiāo)售及利潤目標的變化，以及相關(guān)新業(yè)務(wù)模式的推出等原因，我們的企業(yè)不是一年一個(gè)任務(wù)，就是存在績(jì)效考核指標年年有不同的情況。這并不是壞事，只是年度績(jì)效考核指標應該保持相對的穩定性，不要看到第一季度大家完成率高了，在第二季度就把之前定好的目標任務(wù)推翻重來(lái)往上提；也不要自持高增長(cháng)，到一個(gè)財年都快過(guò)去一個(gè)季度甚至半年了，也不定出當年度的績(jì)效考核指標，非要等著(zhù)看看大家的任務(wù)完成情況，再定一個(gè)對資方有利的指標考核體系。
在我接觸過(guò)的企業(yè)當中，這樣的企業(yè)還不是一家兩家，有的甚至還是上市公司。公司政策如此機動(dòng)和“見(jiàn)利忘義”，自會(huì )讓區域分部及其營(yíng)銷(xiāo)團隊無(wú)所適從，滿(mǎn)腹怨憤。
二、為區域分部肩負起應有的支持與服務(wù)。
只管收錢(qián)和花錢(qián)頂多算一個(gè)財務(wù)部門(mén)的職能，而非一家企業(yè)的總部面對銷(xiāo)售分支機構與營(yíng)銷(xiāo)團隊所應肩負的職能——對企業(yè)總部而言，管理的職能縱然重要，支持和服務(wù)的職能一樣很重要，因為這能讓各個(gè)區域市場(chǎng)充滿(mǎn)信心，減少后顧之憂(yōu)勇往直前做執行。
我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一些企業(yè)，之前預定好的春季的產(chǎn)品，到春季都過(guò)完了才推出，即便延期推出了又保障不了供應；10個(gè)月前就定好了12月份招商，11月份都快過(guò)完了，連一紙招商用的單頁(yè)都還沒(méi)有印出來(lái)。面對這些情況，又如何能要求各個(gè)區域分部做好新品推廣活動(dòng)和招商活動(dòng)呢？
要讓我們的區域分部及營(yíng)銷(xiāo)團隊上陣殺敵，縱使沒(méi)有槍?zhuān)驳媒o他們一把刀，沒(méi)有刀準備一根棍子也行。企業(yè)總部不能只顧著(zhù)“殺、殺、殺”的吹號角喊口號，如果總要求我們的人既要仗打得漂亮，又要做個(gè)可為無(wú)米之炊的“巧婦”，就會(huì )增加區域分部與營(yíng)銷(xiāo)團隊對總部的“不可靠”感，要想提高執行力就是癡心妄想。
三、獎懲都要兌現，算得不宜太精。
重懲罰輕獎勵、或不能按時(shí)按量?jì)冬F獎金獎勵是許多企業(yè)的普遍現象，這之于區域分部對總部的信任是有損的，如果再加上總部凡事算得太精，就難免增加區域分部對總部的“反算計”。
有家企業(yè)為了減少個(gè)別新進(jìn)的區域市場(chǎng)銷(xiāo)售人員預支了錢(qián)就開(kāi)溜，以及出于減少企業(yè)流動(dòng)資金壓力的目的，就給各個(gè)區域市場(chǎng)的上千名銷(xiāo)售人員每人辦了一張信用卡，并要求餐費等所有公關(guān)費用必須在能刷卡、能機打發(fā)票的場(chǎng)所消費才能予以報銷(xiāo)。這樣銷(xiāo)售人員就不用每月回總部預支工資和業(yè)務(wù)經(jīng)費了，即便跑了，公司也不至于增加直接損失，銀行還會(huì )幫著(zhù)追。
此招甚妙。但問(wèn)題也來(lái)了。區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員經(jīng)常會(huì )在公關(guān)問(wèn)題上碰到“艱難”選擇：請客戶(hù)或政府主管部門(mén)人員吃飯，能刷卡的地方多是一些消費比較高的地方，很容易超標，而超標的部分總部不認就得自己貼。以至于許多銷(xiāo)售人員不敢公關(guān)怕請客戶(hù)吃飯，萬(wàn)不得已，就先到能刷卡與能機打發(fā)票的超市買(mǎi)瓶酒，再找個(gè)不能刷卡的餐館請吃飯，以求個(gè)人少貼一點(diǎn)。這個(gè)局面最終影響了該企業(yè)的大量招標公關(guān)活動(dòng)的有效執行?！ ?/p>
形成多維度溝通與過(guò)程督導
溝通與過(guò)程督導機制過(guò)于單一，一直是許多企業(yè)所存在的問(wèn)題。本文中所講的長(cháng)天公司也不例外。
如果總部在策劃活動(dòng)的時(shí)候，能多向區域市場(chǎng)征詢(xún)建議，活動(dòng)就可能具備區域分部的“影子”，獲得更大的接受與認可；如果總部相關(guān)部門(mén)在撰寫(xiě)活動(dòng)書(shū)和下發(fā)活動(dòng)通知的時(shí)候，能通過(guò)書(shū)面或口頭的形式，向區域分部解釋清楚活動(dòng)意圖、活動(dòng)細節、費用承擔等一些系列問(wèn)題，區域分部就會(huì )少疑惑；如果區域分部在需要總部承擔場(chǎng)地費用的問(wèn)題上，能直接和總部領(lǐng)導或相關(guān)部門(mén)負責人形成對話(huà)，費用問(wèn)題就會(huì )由不清不楚變得明明白白；如果總部相關(guān)部門(mén)在收到區域分部的場(chǎng)地及費用備案后，能及時(shí)與上級領(lǐng)導溝通，高層就會(huì )重視以及解決這個(gè)問(wèn)題；如果區域分部及其營(yíng)銷(xiāo)團隊的績(jì)效考核體系中存在活動(dòng)執行這項指標，并占有相應的權重，因為直接牽涉到考核和收入的問(wèn)題，長(cháng)天公司的社區推廣活動(dòng)就會(huì )得到一定的執行；如果總部的相關(guān)責任部門(mén)及責任人，能夠及時(shí)主動(dòng)的督導分公司活動(dòng)執行進(jìn)度，就不會(huì )在活動(dòng)月的半個(gè)月后才知道各個(gè)分公司都沒(méi)有執行活動(dòng)?？傊?，多維度的溝通與過(guò)程督導是提高區域分部執行力的必由之路。
一、用溝通強化過(guò)程管控及督導，用過(guò)程督導反過(guò)來(lái)強化溝通。
溝通與督導是個(gè)“連體嬰”，兩者在相輔相成影響著(zhù)區域分部的執行力。在企業(yè)執行力事項中，任何的溝通與督導都是存在目的性的，不存在只有閑扯的溝通，不存在只有溝通的督導，也沒(méi)有督導是不需要溝通的。
現實(shí)的問(wèn)題是，許多企業(yè)的過(guò)程監管都被結果化所害，總部對區域分部督導的都是一些關(guān)鍵事項及其關(guān)鍵時(shí)間節點(diǎn)上的結果，而非就過(guò)程中的過(guò)程以及在過(guò)程經(jīng)歷中的執行阻力展開(kāi)溝通，以便糾偏和尋求解決，以至于在溝通的時(shí)候，常會(huì )因為對關(guān)鍵過(guò)程和過(guò)程行為標準化的疏忽，而浮于事項及計劃推進(jìn)的表面。
二、溝通與督導是多維度的。
對執行事項的溝通與督導往往需要落實(shí)到關(guān)鍵時(shí)間及關(guān)鍵事項的節點(diǎn)上，并需要開(kāi)展多維度的嘗試和努力。
如總部在對區域分部的日常溝通與督導中，往往是總部的相關(guān)部門(mén)及負責人，采取自上而下或平行牽制的方式進(jìn)行，而忽視了自下而上的努力。區域分部總有一些具備較高責任感的負責人和一線(xiàn)員工，如果執行事項再涉及到對切身利益的考核，區域分部的被動(dòng)執行導向就可能向主動(dòng)執行轉變。如將實(shí)現年度目標的關(guān)鍵指標設計融進(jìn)季度或月度的考核體系中，就有利于關(guān)鍵事項的執行。
在現實(shí)的溝通與督導中是存在漏斗效應的。你想表明的100%的意圖，往往只有80%被表述出來(lái)，被聽(tīng)懂與領(lǐng)會(huì )的只有40%，在三天后，剩下的就可能只有20%了。因此，在溝通與督導的時(shí)候，不僅需要通過(guò)設計關(guān)鍵事項及時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行持續的跟進(jìn)，也有必要思考如何通過(guò)會(huì )議、書(shū)面文件、面談、電話(huà)/短信、電子郵件、QQ/MSN等途徑保持暢通的執行跟蹤。
三、讓區域分部參與制訂活動(dòng)及其政策。
在長(cháng)天公司的案例中，為什么區域分部會(huì )覺(jué)得總部的推廣活動(dòng)缺乏效果？其中一個(gè)非常重要的原因就是：總部的活動(dòng)設計缺乏區域市場(chǎng)的參與，讓區域市場(chǎng)覺(jué)得活動(dòng)不符合自己市場(chǎng)的實(shí)際。當然，這個(gè)問(wèn)題的存在，同樣也和總部與區域分部的溝通存在重大關(guān)系。
因此，一些區域市場(chǎng)具備較高執行力的企業(yè)，在開(kāi)展新產(chǎn)品規劃、設計包裝、擬定宣傳促銷(xiāo)計劃、制訂政策的時(shí)候，往往都會(huì )征詢(xún)區域市場(chǎng)以及一部分代表性經(jīng)銷(xiāo)商的想法，以提高計劃事項的針對性、被認可和接受度，以及落地執行的可能。
